Algo mais que um acionista
Como proprietário de um imenso e diversificado conglomerado, que tinha muito pouco em comum com a corporação que havia herdado, continuei desenvolvendo meus negócios.
Como acionista majoritário de diversas e importantes companhias suíças, trabalhei ativamente para desenvolver novas estratégias e modernizar suas estruturas. Embora eu nunca tenha interferido diretamente na administração, queria ser mais do que “apenas” um acionista. Naquela época, havia na Europa poucos investidores comprometidos que pensavam em longo prazo, de maneira que era difícil explicar a minha opinião sobre o “novo” acionista. Nessa época, comparava o meu trabalho com o de um arquiteto: responsável pelo projeto de uma edificação, por integrá-la o máximo possível à vizinhança, ele deixa a construção propriamente dita nas mãos do empreiteiro.
Acompanhei ativamente cada um dos meus diferentes investimentos, observando de perto - como parte da avaliação geral de desempenho –- a capacidade de minhas empresas em gerar valor. E quando eu achava que o potencial máximo tinha sido atingido – o que significava que meu trabalho como “arquiteto” estava concluído – eu vendia a empresa.
Em geral, era isso o que acontecia com empresas administradas pelo meu grupo durante um período de cinco a oito anos e que se tornaram bem sucedidas. Esse era aproximadamente o tempo que precisávamos para realizar a reestruturação necessária e tornar as empresas mais inovadoras e competitivas. No entanto, quando percebíamos que o nível de crescimento tinha possibilidade de diminuir ou que já não podíamos superar os altos patamares até então alcançados, sempre tentava encontrar um comprador que considerasse a aquisição um bom negócio e estivesse disposto a superar nossos resultados.
Timing e a observação da realidade
Aprendi a importância do momento certo ao comprar e vender empresas, e de como esse momento pode se transformar em lucro. Por isso, financiei minhas empresas investindo meu próprio capital quando todos os outros estavam vendendo. E me inclinava à venda quando os mercados estavam novamente em alta e a euforia por comprar havia crescido. A estratégia “compre barato, venda caro” parece tão simples de compreender como impossível de realizar. Por isso, – poucos tentam implantá-la seriamente. O instinto de “acompanhar o rebanho” é mais forte do que o bom senso: em geral, os investidores compram caro quando os mercados estão em alta, e durante uma crise entram em pânico e vendem barato.
Muitos colegas me consideram um “visionário” por eu ter investido na área florestal no Chile, em 1982; comprado a Swatch, em 1985; reduzido maciçamente os meus investimentos imobiliários na Suíça, em 1989 e por haver vendido uma trading na Ásia um pouco antes da crise de 1996. No entanto, não posso dizer que sou um adivinho, mas que havia visão no meu trabalho. Sempre observei e analisei os movimentos da sociedade, procurando os primeiros sinais de mudança naquilo que parece ser um contexto estático. Esta é uma das razões pelas quais recomendo aos meus colegas empresários que se interessem pela sociedade que os rodeia. Isso proporciona o melhor e mais precoce sistema de alerta, tanto para riscos quanto para oportunidades. Outra razão para o meu sucesso é que nunca me permiti ser excessivamente ganancioso, e esse é um dos princípios que tento explicar aos meus colegas empreendedores, especialmente aos das gerações mais jovens.
Muitos dos meus investimentos tiveram resultados melhores do que eu esperava e, na média, vendi as minhas empresas por um valor de cinco a sete vezes superior ao que havia pagado por elas. Em média tive um fracasso para cada sete sucessos. Em meados da década de 70, depois dos problemas gerados com o amianto, tinha a impressão de que minha herança iria se desmoronar como um castelo de areia; porém, durante os anos 80 e sob minha administração, consegui aumentar várias vezes esse patrimônio inicial.