Algo más que un accionista
Como propietario de un enorme y diversificado conglomerado que muy poco tenía que ver con la empresa que había heredado, continué desarrollando mis negocios.
En mi calidad de socio mayoritario de varias e importantes compañías suizas, trabajé activamente con ellas, definiendo nuevas estrategias y modernizando sus estructuras. Aunque no interfería jamás directamente en su gerenciamiento, procuraba ser algo más que “sólo” un accionista. En aquella época en Europa había pocos inversores comprometidos que pensaban a largo plazo, de modo que me resultaba difícil explicar mi visión del “nuevo” accionista. Comparaba mi trabajo de entonces con el de un arquitecto, que es responsable del diseño de un edificio e intenta integrarlo del mejor modo posible al entorno circundante, pero dejando en manos del constructor la tarea de llevar adelante la obra.
Seguía activamente cada una de mis diferentes inversiones, observando de cerca la capacidad de generar valor de mis empresas como parte de la evaluación general de su desempeño. Y cuando llegaba a la conclusión de que una empresa había alcanzado su máximo potencial –lo que implicaba que mi trabajo como “arquitecto” había finalizado – la vendía.
En términos generales, eso era lo que sucedía con las empresas que habían sido administradas por mi Grupo durante un período de cinco a ocho años y que se volvían exitosas. Ese era el lapso que aproximadamente nos insumía llevar a cabo la reestructuración necesaria para hacer a las compañías más innovadoras y competitivas. Sin embargo, cuando notábamos que el índice de crecimiento tenía posibilidades de descender o que ya no podríamos superar los grandes éxitos que habíamos logrado anteriormente, nunca apresuré las cosas. En cambio, intenté encontrar un comprador que considerara la adquisición como una oportunidad y se mostrara dispuesto a superar nuestros resultados.
Timing y atención a la realidad
A través de los negocios de compra y venta de compañías aprendí la importancia del buen timing y de cómo ese timing puede convertirse en beneficios. Debido a ello, tuve que financiar mis empresas invirtiendo mi propio capital cuando todos los demás estaban vendiendo. Y preferí vender cuando los mercados crecían nuevamente y la euforia por comprar había aumentado. La estrategia “Comprar barato, vender caro” suele parecer tan simple de comprender como imposible de aplicar. Por lo tanto, pocos intentan implementarla seriamente. El instinto de “seguir al rebaño” suele ser más poderoso que el sentido común: la mayoría de los inversionistas compran caro cuando los mercados explotan, mientras que durante una crisis entran en pánico y venden barato.
Muchos colegas me consideran un “visionario” por haber invertido en la industria forestal chilena en 1982, por haber comprado Swatch en 1985, por haber reducido masivamente mis inversiones inmobiliarias en Suiza en 1989 y por haber vendido una compañía de comercio asiática poco antes de que en Asia se desatara la crisis de 1996. No podría decir que soy un visionario, sino admitiría que había visión en mi trabajo. Siempre observé y analicé los movimientos de la sociedad, buscando detectar las primeras señales de cambio en aquello que parecía un contexto estático. Esta es una de las razones por las cuales recomiendo a mis colegas líderes empresariales que se interesen por la sociedad que los rodea, ya que este interés constituye el mejor y más rápido sistema de alerta, tanto para detectar riesgos como oportunidades. Otro de los motivos de mi éxito es que nunca me permití ser excesivamente codicioso. Este es otro de los principios que intento explicar a mis colegas emprendedores, especialmente a las generaciones más jóvenes.
El rendimiento de la mayoría de mis inversiones superó ampliamente mis expectativas; en promedio, he vendido mis compañías por un valor de cinco a siete veces superior al que había pagado por ellas, y tuve un fracaso cada siete éxitos. A mediados de la década del 70, tras los problemas generados por el asbesto, mi herencia parecía derretirse como la nieve bajo el sol. Sin embargo, la diversificación y el gerenciamiento cauteloso durante los años 80, me permitieron incrementar varias veces ese patrimonio inicial.