El desafío filantrópico

En un sentido, la misión de mi grupo de empresas comerciales estaba ética y socialmente orientada. Además, FUNDES, la fundación que había creado a mediados de los 80, era administrada como una empresa enfocada en el espíritu emprendedor y la eficiencia. La Cumbre de la Tierra y el BCSD me habían enseñado mucho acerca del desarrollo sostenible. El éxito obtenido con mis inversiones empresariales me había proporcionado un capital que ya no estaba "atado" a dichas inversiones. Todos estos hechos y experiencias me hicieron pensar en dar un paso más grande hacia el mundo de la filantropía, combinando lo mejor del mundo de las empresas y de las fundaciones.

Había, a mi juicio, una gran necesidad de filantropía en América Latina. La mayoría de sus países estaban atravesando procesos económicos de liberalización y privatización que producían, de acuerdo con las estadísticas oficiales, un crecimiento de la renta per capita. Sin embargo, en mis viajes por la región observaba que en los suburbios y los barrios marginales las reformas macroeconómicas estaban lejos de resultar suficientes por sí solas.

Mi primera idea fue simplemente dar dinero para ayudar a los pobres de América Latina: chicos de la calle, huérfanos, madres solteras, gente que llegaba desde el campo a la ciudad en busca de oportunidades. Envié entonces a una colega a México DF y Río de Janeiro para efectuar un estudio. A su regreso, sus conclusiones fueron contundentes: “Los problemas de esa magnitud nunca podrán ser resueltos con dinero…ni siquiera con todo su dinero. Usted podría ayudar a algunas personas a tener una vida más fácil y digna, pero la mayoría de esas personas seguirán siendo pobres. Y el número de pobres continuará aumentando”.

Resultaba obvio que la filantropía tradicional no era la opción que estaba buscando. Necesitaba encontrar un catalizador para desencadenar el tipo de progreso humano sostenible acerca del cual todos los gobiernos del mundo habían acordado en la Cumbre de la Tierra.

Mi siguiente idea fue una solución emprendedora. Para mí, un buen emprendedor es alguien que desarrolla con solidez su negocio, con una visión y una misión claramente definidas, una gran capacidad de trabajo y una habilidad especial para administrar con eficiencia el capital, los recursos y las tecnologías disponibles. Un emprendedor es alguien capaz de convencer a otros de que adopten su propia visión y de motivarlos a trabajar para alcanzar esas metas. Sin embargo, el emprendedor que en este caso imaginaba no tendría que construir grandes empresas, sino producir un cambio social positivo que ofreciera a la mayor cantidad de gente posible la oportunidad de llevar vidas dignas y productivas, y de cambiar la situación de las economías regionales.

Durante un vuelo a través del Atlántico leí en una revista un artículo sobre una organización llamada Ashoka. Esta organización recolectaba fondos y financiaba a “emprendedores sociales”, de modo que no había inventado nada nuevo: mi idea ya existía. A través de sus “buscadores de talentos” y con entrevistas, Ashoka detecta personas con espíritu emprendedor e ideas innovadoras para mejorar la sociedad. Los seleccionados reciben ayuda financiera durante un período de tres años, para crear sus propias organizaciones y para tener la libertad de implementar y difundir su visión.

Ashoka cree que tanto el emprendedor empresarial como el emprendedor social están “fabricados” con el mismo molde, ya que comparten las mismas habilidades y trabajan de manera similar. Sólo sus metas son diferentes. Me gustó este concepto porque estaba basado en el espíritu emprendedor, en el cual yo también creo. Iniciamos entonces un joint venture – o “emprendimiento conjunto”– de largo plazo. Para mí esto significó convertirme en socio de Ashoka, dándole soporte a la organización con mi capital y mis contactos para su expansión en América Latina, porque hasta entonces sólo había operado en México y Brasil. Si bien Ashoka ya funcionaba bien en esa época, a partir de ese momento continuó desarrollándose y ha ayudado a centenares de emprendedores sociales a implementar sus proyectos.

El éxito de los emprendedores sociales de Ashoka me demostró que los jefes de gobierno y los capitanes de la industria, que son quienes realmente deberían ser los primeros responsables de mejorar las sociedades, rara vez generan cambios significativos. El secreto residía en buscar personas con capacidad de liderazgo, no sólo en las llamadas “elites”, sino en todos los sectores sociales, para poder desarrollar conjuntamente una red.

Tenía la certeza que sin líderes nunca habría cambios decisivos. Los líderes tienen una visión a largo plazo e ideas concretas para su implementación, sustentadas por firmes valores morales. También tienen un plan de acción y la habilidad para llevar adelante sus proyectos con éxito. Son capaces de motivar a otras personas para que se les unan en nuevas asociaciones, creando de este modo la masa crítica necesaria para implementar el proceso de cambio.

El nacimiento de AVINA

Con estas ideas en mente, comencé a reflexionar seriamente acerca de cómo generar una nueva iniciativa aportando una parte significativa de mi patrimonio y mi compromiso personal. Deseaba apoyar a los líderes latinoamericanos que se esforzaban por implementar proyectos orientados hacia el desarrollo sostenible.

Para ello pensé en crear una organización: AVINA. Su objetivo sería establecer asociaciones en Latinoamérica con personas de la sociedad y de la comunidad empresarial que tuviesen espíritu pionero, para apoyarlas en sus iniciativas en pos del desarrollo sostenible. Yo apuntaba especialmente a aquellas iniciativas comprometidas con la igualdad de oportunidades, los procesos democráticos, la educación, los programas de entrenamiento, la preservación de los recursos naturales y la ecoeficiencia.

Decidí centralizar el compromiso de AVINA en América Latina por razones de diversa índole: mi grupo de empresas operaba en la región desde hacía varias décadas, sentía que América Latina tenía un enorme potencial y yo tengo un vínculo personal con los países que integran la región. Existe además una relación histórica entre América Latina y Europa, que se refleja en las tradiciones culturales y en muchas facetas de la vida cotidiana de sus habitantes. Sin embargo, la razón más simple fue que me gusta mucho esa región y me siento realmente bien con su gente.

América Latina es un extenso continente, hogar de 450 millones de personas. Muchos de los países que la integran han sido gobernados hasta hace poco tiempo por dictadores o por regímenes inestables, que por lo general produjeron un caos tanto a nivel económico como social. En la actualidad, la democracia poco a poco se va abriendo camino y la gente ha comenzado a organizarse y a incursionar en aquellas áreas donde los gobiernos fracasaron. Esto significa una enorme oportunidad.

Intenté entonces trabajar simultáneamente en dos actividades que, por lo general, son desempeñadas por diferentes tipos de personas: por una parte, deseaba seguir actuando en el ámbito empresarial e incrementar el rendimiento de mis compañías, y por la otra, deseaba apoyar el cambio social. Ambas actividades tenían que basarse en la misma visión y en los mismos valores. También quería aplicar los mismos instrumentos y estándares profesionales para optimizar la creatividad, la eficacia y la eficiencia.

En 1994 ya estábamos preparados para hacer de AVINA una realidad. En ese momento, América Latina estaba experimentando un verdadero éxito de desarrollo. Me pregunté entonces si mi contribución a la promoción del desarrollo tendría sentido en ese contexto, y llegué a la conclusión de que tendría más sentido que nunca. Como inversionista, como ciudadano y como ser humano, había sido testigo de los errores que se habían cometido una y otra vez, como consecuencia de los
cuales no sólo no habíamos sido capaces de aprovechar gran parte de ese desarrollo, sino que éste no había resultado “sostenible”.

Los dos errores más frecuentes eran que sólo un pequeño sector de la población era capaz de beneficiarse con el progreso y que un porcentaje sustancial del crecimiento económico había sido conseguido vendiendo o destruyendo los recursos naturales. En vista de la situación en la que se encontraba la mayoría de los países de América Latina, mi contribución al desarrollo consistiría en fomentar cambios que sólo la propia sociedad podría generar. Esto implicaba a su vez la necesidad de encontrar a los líderes adecuados, cuyo número y capacidad crecían constantemente, especialmente en tiempos de crisis. Lo que ellos hacen es impresionante: con muy poca ayuda externa, a menudo deben enfrentar sólidas estructuras que defienden sus privilegios y que son reacias al cambio.

Mi desafío consistió entonces en encontrar a esos líderes a través de AVINA, y en convertirme para ellos en un socio confiable, capaz de ayudarlos a ser más eficaces y eficientes. Encontrar a otros empresarios, patrocinadores generosos y latinoamericanos ricos para que cooperen con nosotros fue, y continúa siendo, el próximo desafío.

Mi idea central es que una fundación moderna debe estar inspirada por el espíritu emprendedor. Debe aprender a utilizar las herramientas que demostraron ser exitosas para las empresas, a fin de ser lo más eficiente posible y optimizar sus inversiones.

La forma de trabajo de AVINA

Desde sus inicios, AVINA ha aprendido una gran cantidad, siempre adaptándose y mejorando.  Su visión es la una Latinoamérica próspera, integrada y democrática, inspirada en su diversidad, construida sobre las bases solidarias de sus ciudadanos, y reconocida mundialmente por tener su propio modelo de desarrollo sostenible y global.

El principal enfoque de AVINA está en la conservación y manejo de recursos naturales, el desarrollo económico sostenible, la gobernabilidad democrática, el estado de derecho y la igualdad de oportunidades.

Para logra esto, AVINA identifica las mejores oportunidades con los líderes de la sociedad civil y el sector empresarial, e invierte en iniciativas compartidas, promoviendo el desarrollo sostenible en Latinoamérica.  AVINA apoya estos líderes en la creación de sociedades y para comunicar sus mensajes de cambio a un mayor número de personas.

La palabra “invertir” probablemente sea la que mejor refleja nuestro cambio de paradigma. Las fundaciones tradicionales hacen “donaciones”: entregan dinero para financiar un determinado proyecto y esperan recibir información acerca de cómo se ha gastado ese dinero. Generalmente, poco se hace para evaluar los resultados conseguidos. ¿Algo ha cambiado? ¿Algo ha mejorado? Si así fue, ¿qué cambió y cómo? Invertir implica que nosotros esperamos algún tipo de retorno – fundamentalmente importantes dividendos para la sociedad y el medio ambiente – y que esperamos también ser capaces de determinar específicamente esos retornos.

Los líderes de AVINA promueven los procesos democráticos, la utilización racional de los recursos naturales, los programas de capacitación y educación, el acceso al mercado laboral, la ecoeficiencia, la responsabilidad social corporativa, la promoción de la pequeña y mediana empresa, y la consolidación de las organizaciones de la sociedad civil. Por tratarse de un emprendimiento conjunto, AVINA comparte con sus socios la experiencia de establecer objetivos alcanzables y en definir claramente los proyectos. AVINA les ofrece su conocimiento empresarial respecto del gerenciamiento y la eficiencia de las organizaciones, y los pone en contacto con personas y organizaciones que trabajan en proyectos similares en todo el mundo.

Antes de la era de Internet, tenía sentido que las fundaciones tuvieran una administración central que transmitiera al personal los objetivos y la misión de la institución. Hoy, en cambio, Internet nos permite una completa descentralización y tener un “cuartel general” no es en modo alguno necesario. La mayoría de nuestros empleados trabajan actualmente cerca de donde se ejecutan los proyectos y tienen una participación mucho mayor en las actividades de campo que la que tendrían si estuviesen sentados en oficinas distantes.

Los representantes de AVINA están radicados en diversas ciudades de América Latina. Se trata de personas nativas del lugar que viven allí. Una de sus tareas consiste en identificar y apoyar a los líderes más adecuados para que se conviertan en nuestros socios y procurar asegurarse de que compartan nuestros mismos valores y nuestra visión de largo plazo. En el transcurso de ese proceso, cada líder evalúa si los servicios y los recursos que podría proporcionarle AVINA le resultarían útiles. Nosotros, por nuestra parte, analizamos si las actividades de ese líder pueden integrar nuestra “cartera de proyectos”.

AVINA se asegura que todos los líderes que trabajan en la misma región o en áreas temáticas similares tengan la oportunidad de conectarse, ya que estamos convencidos de que los procesos de intercambio y mutuo aprendizaje proporcionan a todos los involucrados importantes beneficios y sinergias.