El proceso de diversificación

La diversificación suele ser considerada una estrategia de negocios sumamente riesgosa. Cuando me vi obligado a aplicarla, yo era perfectamente consciente de los riesgos que mi decisión extrañaba. Las inversiones financieras, la reestructuración de las actividades, la innovación y las fusiones me mantuvieron expectante. En el transcurso de este proceso, el Grupo adquirió participaciones en compañías que actuaban en áreas muy diversas, como productos de yeso, materiales de embalaje, plantaciones, bienes raíces, forestación, tuberías para agua, cadenas de puestos de periódicos, bancos privados, producción y comercialización de acero, cámaras fotográficas, microscopios, instrumental científico, dispositivos eléctricos y electrónicos, y relojes, entre muchas otras.

En ese recorrido encontramos algunas curvas muy pronunciadas que nos permitieron aprender algunas lecciones valiosas. Invertí casi exclusivamente en compañías en crisis, que a menudo necesitaban una reestructuración básica. Me siento afortunado de haber encontrado a las personas adecuadas para ayudarme en esa tarea. Esas personas se encargaron de la gestión diaria de mis empresas, permitiendo que me pudiese dedicar a las estrategias de largo plazo y a mi constante búsqueda de nuevas oportunidades de negocios, planeando adquisiciones, así como evaluando nuevas estrategias de éxito.

Muchas de esas inversiones requirieron visión y la capacidad de asumir riesgos. Como los mercados de capitales están mucho más interesados en acuerdos a corto plazo y son renuentes a los riesgos, yo pude aprovechar algunas oportunidades inesperadas y altamente rentables.

La Historia detrás de Swatch

Una de ésas fue la crisis de la industria relojera suiza, cuya posición en el mercado estaba siendo seriamente amenazada por empresas japonesas altamente exitosas. Un poderoso grupo de bancos asumió el control del mayor fabricante de relojes de Suiza, el ASUAG-SSIH, convirtiéndose en propietario de varias marcas de fama internacional. Pero como ese negocio no era “su” negocio, los bancos estaban desesperados buscando inversionistas privados.

Pasado algún tiempo, fui contactado por un consultor de empresas que ayudaba a los bancos a conseguir inversores. Cuando él me preguntó si me interesaba invertir en la industria relojera, le respondí que sí, pero con la condición de que tanto él como yo invirtiéramos la misma suma. Imaginaba que él conocía la industria relojera mucho mejor que yo, y quería asegurarme de que la inversión resultaría rentable viéndolo invertir su propio dinero en el negocio. Además, sabía que su inversión iba a resultar más riesgosa que la mía, dado que yo tenía un respaldo de capital mucho mayor.

Cuando salimos a buscar más inversores, nos decepcionamos al comprobar que ninguna de las grandes empresas del país estaba dispuesta a invertir en este negocio, a pesar del significado nacional que tenía para Suiza y de nuestra convicción de que se trataba de una inversión sólida. Finalmente, un pequeño grupo de inversores privados adquirió la tercera parte del paquete accionario, mientras que nosotros nos quedamos con un tercio cada uno, lo que significó una inversión mucho mayor que la que teníamos originalmente prevista pero que nos dio un mayor control sobre la compañía.

El resultado de esta aventura de negocios fue el exitoso Grupo Swatch. Como miembro del comité ejecutivo del directorio, participé activamente en la fase inicial de desarrollo y la consecuente reestructuración. Y cuando dicha fase concluyó de manera satisfactoria, me alegró poder vender mis acciones por un valor muy superior al esperado.

Diversificación en Latinoamérica

Los planes de diversificación resultaron ser claramente más difíciles de implementar en América Latina. Dejar de lado la utilización del asbesto significó que nos viéramos obligados a vender o cerrar todas las plantas productoras de materiales de construcción –con excepción de las ubicadas en América Central–, dado que no podíamos competir con las empresas que continuaban utilizándolo. Permanecimos en el negocio de fabricación de tuberías plásticas, una actividad que para el Grupo había comenzado siendo secundaria. Como este negocio pasó a ser nuestra única presencia en varios países latinoamericanos, decidí expandir la empresa adquiriendo nuevas compañías y ampliando las operaciones ya existentes.

El potencial del negocio de fabricación de tuberías y el desarrollo de sistemas para el transporte de aguas superó ampliamente mis expectativas. La demanda de agua potable aumenta constantemente, sobre todo en las grandes áreas urbanas, y las distancias hasta dónde el agua debe ser transportada también se incrementan. En consecuencia, las compañías del Grupo adquirieron y desarrollaron nuevas tecnologías, invirtieron en nuevas y eficientes maquinarias, modernizaron su gerenciamiento, e introdujeron programas de ecoeficiencia que las convirtieron en modelo para el sector en la mayoría de los países latinoamericanos.

Una Industria Forestal Sostenible

Una de mis inversiones más gratificantes en otra área comenzó con un viaje de vacaciones al sur de Chile, en 1982. Como éste era uno de los pocos países de América Latina que aún no conocía, planeé pasar allí algunas semanas. Pero estar de vacaciones no significa para mí ignorar oportunidades de negocios.

La incipiente industria forestal del sur chileno, basada en plantaciones de Pinus radiata, atrajo mi atención. Diez años antes de la Cumbre de Río, la cual enfatizó el desarrollo sostenible, yo ya estaba interesado en el potencial negocio a largo plazo que parecía ser, mediante la reforestación continua, la “plantación sostenible” de los bosques. Esto permite que la base productiva del negocio crezca significativamente, y si es correctamente gestionada, la calidad y el valor de los bosques pueden también incrementarse.

Durante mis tres semanas de viaje desde Santiago hasta Puerto Montt, observé la actividad forestal al pie de la Cordillera de los Andes como un potencial inversor. En aquel momento, Chile estaba atravesando una severa crisis económica, como consecuencia de la política de cambio fijo persistentemente implementada y defendida por un grupo de economistas conocidos como los Chicago Boys. Las empresas estaban en quiebra o en venta, o ambas cosas. Quienes tenían algunas reservas en dólares habían llevado sus capitales fuera del país. Consideré que era el momento oportuno para hacer una inversión estratégica en una nueva área de negocios. Pero considerando la naturaleza de la industria forestal, sabía que se trataba de una inversión a largo plazo. El tiempo transcurrido entre que se planta un árbol y se lo tala para que pueda ser aprovechado comercialmente es de aproximadamente 25 años.

En el viaje de regreso a Santiago, mi guía sugirió que tomáramos un descanso en un aserradero que era explotado por una familia. Allí nos recibió el director, quien nos llevó a recorrer el predio y el bosque cercano. Yo estaba impresionado; se podía percibir la solidez, la eficiencia y el espíritu emprendedor en todas y cada una de las áreas. Le comenté al guía que me interesaba invertir en la industria forestal. Él me contestó sonriendo que los propietarios estaban muy orgullosos de su empresa familiar y que seguramente no estaba en venta. Le expliqué que no estaba interesado en comprar sino en invertir en ella como socio, para fortalecerla y desarrollarla en cooperación con la familia.

Recién entonces fui recibido personalmente por el dueño. Mi español era casi tan pobre como su inglés, pero eso no nos impidió acordar una visión compartida de un próspero futuro para la compañía. Antes de la puesta del sol, en la cafetería de una estación de servicio cercana, habíamos redactado los cinco puntos fundamentales de nuestro acuerdo.

Cuando dos meses más tarde el dueño del aserradero me visitó en Suiza, acordamos ser socios por partes iguales tras sólo una hora de negociaciones.

Esto ocurrió hace veinte años. En el transcurso de ese tiempo, el área de bosque cultivado por la compañía creció significativamente. En la actualidad, la producción es procesada y destinada a la fabricación de piezas de madera sólida (placas, molduras, marcos para puertas, etc.) y de distintos tipos de aglomerados, que se comercializan en los mercados internacionales. La compañía, Terranova, ha invertido además en bosques y fábricas en Brasil y Venezuela. La mayoría de estas plantaciones se han hecho en tierras de baja calidad o degradadas por la actividad agrícola.

En Abril 2005, los accionistas de Terranova aprobaron la fusión con Masisa.
Masisa es una empresa que produce y comercializa, internacionalmente, productos de madera, operando dentro de un marco de ética y de responsabilidad social y ambiental, diferenciándose por la forma de relacionarse con sus clientes y demás públicos de interés. Actualmente, es uno de los mayores productores de tableros de madera a nivel mundial y el primero en América Latina con una capacidad instalada de 2.270.000 m3, ubicándose entre las 100 empresas más competitivas de la región.

Masisa se destaca hoy en día como uno de los principales actores en el negocio forestal y maderero de la región, con un patrimonio de plantaciones distribuido en Chile, Argentina, Brasil y Venezuela. La fusión entre Terranova y Masisa buscó consolidar su cultura empresarial respetando su historia.