Grupo Nueva, otra dinámica
Finalizada la Cumbre de Río, mi visión empresarial estaba influida no sólo por una nueva perspectiva del desarrollo sostenible, sino también por el resurgimiento de América Latina tras la “década perdida” que significaron para la región los años 80. Era tiempo de una nueva esperanza para ese vasto territorio, tan rico en recursos humanos y naturales. Para algunos países, la globalización significó la gran oportunidad de ampliar sus mercados y conseguir éxito económico. Para otros, sólo implicó inicialmente una competencia más dura y una explotación aún más intensiva de las materias primas. En cualquier caso, el paso hacia la globalización había sido dado y el mundo había comenzado a volverse pequeño.
En muchos países latinoamericanos la inflación iba siendo controlada, la balanza de pagos de los gobiernos estaba más equilibrada y las compañías crecían en forma más eficiente. Sin embargo, la ineficiencia que había reinado durante mucho tiempo en las administraciones públicas –amparada por las clases políticas que defendían intereses partidarios– aunque había comenzado a ser desenmascarada no había sido erradicada del todo, y el desempleo seguía aumentando en muchos sectores. Ambos problemas continuaron también durante la década del 90, perjudicando como siempre a los más pobres.
Cuando terminó la Cumbre, yo tenía 45 años. Poseía tres corporaciones internacionales: una, con inversiones en compañías de alta tecnología en Europa; un grupo dedicado al comercio entre Europa y Asia, y GrupoNueva dedicado a la fabricación de sistemas de tuberías y a la forestación en América Latina. En el transcurso de mi carrera empresarial había experimentado ya todo lo imaginable: había llegado a la cima, había estado a punto de quebrar y había trabajado duro para regresar a la cima nuevamente. Había ganado, perdido, innovado, reestructurado, vendido y diversificado. Había experimentado grandes éxitos y rotundos fracasos.
Pensaba en mi futuro y sabía que “más de lo mismo” no sería suficiente desafío para mí. Me sentía demasiado joven para pasarme los siguientes veinte años comprando, vendiendo y diversificando compañías, para después retirarme a los 65. Decidí por lo tanto vender mis empresas con sedes en Suiza. Me complació comprobar que mi intuición para los negocios aún funcionaba bien: mis compañías habían alcanzado el máximo de su potencial y en ese momento estaban listas para pasar a manos de los compradores adecuados. Con la venta de esas compañías obtuve los fondos para financiar mis nuevos proyectos.
A medida que incrementaba significativamente mis inversiones en América Latina, tenía cada vez menos sentido mantener mi base de operaciones en Suiza. La trasladé entonces a Costa Rica, ese país llamado “la Suiza de América Central” al que conocía muy bien pues lo había visitado regularmente durante los últimos veinticinco años y donde había hecho algunos de mis mejores amigos. Su ubicación geográfica me permitía también estar más cerca de mis clientes y socios en mis negocios y actividades filantrópicas, y compartir con ellos mis impresiones sobre la región en su propio idioma.
Cuando fundé GrupoNueva en 1994, era un holding industrial que generaba valor para sus accionistas y la sociedad, con posiciones de liderazgo en toda América en las áreas de la industria forestal y materiales de construcción. Sus divisiones de negocios en ese momento eran: Amanco, líder en América Latina en la producción y mercadeo de productos para el transporte de fluidos (sistemas de tuberías) y sistemas de construcción livianos (Plycem Construsistemas); y Masisa, una empresa forestal integrada con una organización internacional de ventas y marketing para productos de madera. Por razones prácticas su casa matriz se cambio desde Costa Rica a Santiago, Chile. La división Amanco fue vendido en marzo del 2007 por razones estratégicas, luego lo mismo con la división Plycem, en diciembre del 2007.
El común denominador de todas las empresas de GrupoNueva es su filosofía corporativa basada en tres áreas de responsabilidad complementarias: rentabilidad, responsabilidad social y gerenciamiento ambiental.
El objetivo de GrupoNueva era ser líder, tanto en los mercados donde opera como en satisfacción al cliente, apuntando al crecimiento del capital invertido a largo plazo para obtener rentabilidad. La responsabilidad social corporativa era uno de los elementos clave del concepto de desarrollo sostenible. La visión del grupo, tal como aparece definida en sus reportes de sostenibilidad, afirmaba: “Queremos ser reconocidos como un grupo industrial líder en Latinoamérica conformado por empresas que generan valor económico mientras operan en un marco de ética, de eco-eficiencia y de responsabilidad social, de manera que podamos contribuir a mejorar la calidad de vida de nuestros vecinos y la región.”
GrupoNueva ha conseguido mejorar su rentabilidad y competitividad durante los últimos años mientras muchas otras compañías latinoamericanas dedicadas a negocios similares se desmoronaban. Atribuyo este logro a un fuerte liderazgo, a un espíritu de equipo regido por un conjunto de valores, y al duro trabajo realizado para cuantificar y difundir lo que esos valores significan en términos de impacto social, impacto ambiental y rentabilidad. En 2002, GrupoNueva publicó informes sobre sostenibilidad revisados por auditores independientes.
Gracias a mi libertad para administrar y disponer de mi patrimonio, pude invertir en negocios con un gran potencial de crecimiento a largo plazo. Una parte de esas inversiones esté destinada a plantar árboles, que a su vez previenen la erosión y eliminan el dióxido de carbono de la atmósfera; y que estas inversiones contribuyan además a crear puestos de trabajo en áreas rurales y a ofrecer servicios de salud, programas de entrenamiento y salarios dignos para los empleados.