O processo de diversificação

A diversificação pode ser considerada uma estratégia empresarial de alto risco. Quando me vi obrigado a utilizá-la, estava, sem dúvida, bem consciente dos riscos envolvidos. Investimentos financeiros, atividades de reestruturação, inovações e fusões sempre me mantinham na expectativa. No decorrer deste processo, o grupo tinha investido em empresas que atuavam em áreas muito diferentes, como produtos de gesso, material de embalagem, plantações, negócios imobiliários, reflorestamento, tubulação para água, rede de bancas de jornais, banco privado, produção e comercialização de aço, câmeras fotográficas, microscópios, instrumentos científicos, dispositivos elétricos e eletrônicos, relógios e muitas outras.

Algumas das dificuldades que tivemos de superar nesse percurso nos ensinaram lições valiosas. Com poucas exceções, investi quase que exclusivamente em empresas em crise que precisavam de uma reestruturação básica. Tive a sorte de encontrar as pessoas certas para me ajudar nessa tarefa. Elas cuidaram do dia-a-dia das minhas empresas para que eu pudesse me dedicar às estratégias de longo prazo. Eu estava constantemente buscando novas oportunidades de negócios, planejando e negociando aquisições, e avaliando novas táticas para o sucesso das minhas empresas.

Muitos desses investimentos exigiram uma visão de futuro e a capacidade de assumir riscos. Como os mercados de capitais estão muito mais preocupados com o curto prazo e são refratários aos riscos, eu pude aproveitar algumas oportunidades inesperadas e altamente lucrativas. 

A história de Swatch

Uma dessas oportunidades foi a crise na indústria relojoeira suíça, cuja posição no mercado mundial estava seriamente ameaçada por empresas japonesas muito bem sucedidas. Um poderoso grupo de bancos tinha assumido o controle do maior fabricante de relógios na Suíça, a ASUAG-SSIJ, tornando-se proprietário de várias das mais conhecidas marcas internacionais. Como esse não era “seu” negócio, os bancos estavam procurando investidores privados desesperadamente.

Passado algum tempo fui contatado por um consultor de empresas que ajudava os bancos a conseguir investidores. Quando ele me perguntou se gostaria de investir na indústria relojoeira, lhe respondi que sim, desde que, tanto ele quanto eu entrássemos com a mesma quantia. Imaginava que ele conhecia a indústria relojoeira muito melhor do que eu, mas queria ter certeza de que o investimento seria lucrativo vendo-o colocar seu próprio dinheiro no negócio. Além disso, eu sabia que seu investimento seria mais arriscado do que o meu, porque eu tinha muito mais capital me respaldando.

Quando fomos atrás de mais investidores, nos decepcionamos ao descobrir que nenhuma das grandes empresas suíças estava disposta a investir nesse negócio, apesar do significado emblemático que esse setor tinha para a Suíça e da nossa convicção de que se tratava de um investimento sólido. Finalmente, um pequeno grupo de investidores privados adquiriu um terço do capital acionário, enquanto nós dois ficamos com um terço cada um. Isto era muito mais do que tínhamos pensado em investir no começo, mas também nos proporcionou um controle maior sobre a empresa.

O resultado dessa aventura foi o bem sucedido Grupo Swatch. Como membro do comitê executivo do Conselho, participei ativamente na fase de desenvolvimento e na conseqüente reestruturação. Quando essa fase terminou de forma satisfatória, vendi minhas ações por um valor muito superior ao esperado.

A diversificação na América Latina

Os planos de diversificação foram ainda mais difíceis de implantar na América Latina. Deixar de lado o uso do amianto significou que fomos obrigados a vender ou fechar todas as nossas fábricas produtoras de materiais de construção, exceto as localizadas na América Central, porque não podíamos competir com as empresas que ainda utilizavam esse material. A única coisa que restou foi a produção de tubulações plásticas, que era, originalmente, uma atividade secundária do grupo. Entretanto, como este negócio passou a ser nossa única presença em vários países latino-americanos, decidi expandir a empresa, adquirindo novas companhias e ampliando as operações já existentes.

O potencial do negócio de fabricação de tubulações e o desenvolvimento de sistemas para o transporte de água superou amplamente minhas expectativas. A demanda por água potável aumenta constantemente, sobretudo nas grandes cidades, e as distâncias para onde deve ser transportada são cada vez maiores. Em conseqüência, as empresas do meu grupo adquiriram e desenvolveram novas tecnologias, investiram em novas e eficientes máquinas, modernizaram sua administração e introduziram programas de eco-eficiência que as transformaram em modelo do setor na maioria dos países da América Latina. 

Reflorestamento sustentável

Outro investimento bem sucedido e gratificante começou durante uma viagem de férias pelo sul do Chile, em 1982. Como este era um dos poucos países latino-americanos que eu ainda não conhecia, tinha planos de ali permanecer durante algumas semanas. E o fato de estar de férias não significava deixar de aproveitar uma boa oportunidade de negócio.

A indústria florestal no sul do Chile, que naquela época estava começando, chamou minha atenção. Tinha por base o cultivo do pinus radiata, uma espécie de pinheiro. Dez anos antes da Conferência do Rio, que enfatizou o desenvolvimento sustentável, eu já estava interessado no potencial em longo prazo que representava, através do reflorestamento contínuo, o “plantio sustentável” de florestas. Aplicando este método, sua base produtiva pode aumentar significativamente e, com uma gestão correta, pode-se incrementar a qualidade das florestas e o seu valor.

Durante a viagem de três semanas de Santiago a Puerto Montt, como um investidor em potencial, eu observava as atividades florestais aos pés da Cordilheira dos Andes. Naquela época, o Chile estava atravessando uma crise econômica muito séria por causa de uma política baseada no câmbio fixo, implantada e persistentemente defendida por um grupo de economistas conhecido como “Chicago Boys”. As empresas estavam quebrando ou sendo vendidas... ou as duas coisas. Quem tinha alguma reserva em dólares mantinha seu capital fora do país. Achei que esse era um bom momento para fazer um investimento estratégico em um novo setor. Mas sabia que, devido à natureza da indústria florestal, tratava-se de um investimento de longo prazo porque são necessários aproximadamente 25 anos para que uma árvore alcance um bom tamanho para ser aproveitada comercialmente.

Na viagem de volta a Santiago, meu guia sugeriu que descansássemos em uma serraria que era administrada por uma família. Fomos recebidos pelo diretor administrativo, que nos mostrou a serraria e a floresta de pínus. Eu estava impressionado; percebia-se solidez, eficiência e espírito empreendedor por todo lado. Comentei com o guia que tinha interesse em investir na indústria florestal. Sorrindo, ele respondeu que os proprietários tinham muito orgulho de sua empresa familiar e que ela certamente não estava à venda. Argumentei então que não estava interessado em comprar, mas sim em investir como sócio para fortalecer e desenvolver o negócio em cooperação com a família.

Somente então o dono me recebeu pessoalmente. Meu espanhol era quase tão macarrônico quanto o inglês dele, mas nossos pontos de vista coincidiam a respeito de um futuro próspero para a empresa. Antes do pôr do sol, na lanchonete de um posto de gasolina próximo, redigimos os cinco pontos principais do nosso acordo.

Dois meses mais tarde, quando o proprietário da serraria me visitou na Suíça, concordamos, depois de apenas uma hora de conversa, em fechar o negócio meio a meio. Isso foi há 20 anos. Nesse meio tempo, a área de floresta cultivada cresceu significativamente. Atualmente, a produção é processada e destinada à fabricação de produtos acabados de madeira maciça (chapas, painéis, esquadrias para portas, etc.) e de diferentes tipos de compensado que são vendidos no mercado internacional. A empresa, Terranova, fez investimentos em plantações de florestas e fábricas no Brasil e na Venezuela. A maior parte dessas plantações foi feita em terras de baixa qualidade ou degradadas pela atividade agrícola.

Em abril 2005, os acionistas de Terranova aprovaram a fusão com Masisa.
Masisa é uma empresa que produz e comercializa internacionalmente produtos de madeira, atuando dentro de um ambiente de ética e de responsabilidade social e ambiental, diferenciando-se pela forma de se relacionar com seus clientes e demais público de interesse. Atualmente é um dos maiores produtores de chapas de madeira do mundo, e o primeiro da América Latina com uma capacidade instalada de 2.270.000 m³, incluindo-se entre as 100 empresas mais competitivas do continente.

Masisa destaca-se hoje em dia também como um dos principais protagonistas no setor econômico florestal e madeireiro da região, com um patrimônio - distribuído no Chile, Argentina, Brasil e Venezuela - de 367.708 hectares de terras e 244.140 hectares de plantações. A fusão entre Terranova e Masisa dá origem a uma nova empresa, que procura consolidar sua cultura empresarial respeitando sua história.